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未來十年，建筑業(yè)三顆最閃亮的明珠分別是：PPP、建筑工業(yè)化、工程總承包，其中之一的工程總承包，是極少數(shù)企業(yè)的盛宴，轉(zhuǎn)型之路，路途遙遠(yuǎn)、行程艱險(xiǎn)，建筑企業(yè)要實(shí)現(xiàn)較為成功的轉(zhuǎn)型，至少需要5-10年的時(shí)間，即便是大型企業(yè)、投入相當(dāng)?shù)馁Y源，也不一定都能實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，保守估計(jì)，到2030年中國建筑業(yè)具有工程總承包能力的企業(yè)最多300家。然而，轉(zhuǎn)型艱難，卻也是大型建筑企業(yè)必然要面臨的抉擇，因?yàn)楣こ炭偝邪菄H通行的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，并且從住建部的政策導(dǎo)向來看，未來幾年會(huì)在政策上持續(xù)、大力推進(jìn)工程總承包。
大型企業(yè)朝工程總承包轉(zhuǎn)型，只要方向?qū)α耍筒慌侣酚卸噙h(yuǎn)。當(dāng)下最重要的是做足各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，所謂“練兵秣馬，實(shí)而與之戰(zhàn)，破之易爾”。啟動(dòng)工程總承包的準(zhǔn)備工作包括思想準(zhǔn)備、知識(shí)準(zhǔn)備、人才準(zhǔn)備、市場準(zhǔn)備、組織準(zhǔn)備。本文擬對組織準(zhǔn)備進(jìn)行分析，希望對正準(zhǔn)備朝工程總承包轉(zhuǎn)型的建筑企業(yè)有所啟示。
1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向
建筑企業(yè)向工程總承包方向轉(zhuǎn)型不僅僅是簡單的價(jià)值鏈延伸，還意味著企業(yè)業(yè)務(wù)重心的變化，轉(zhuǎn)型前，建筑企業(yè)以施工總承包為主，在轉(zhuǎn)型的過程中，將逐步提升工程總承包業(yè)務(wù)的比重，轉(zhuǎn)型完成后，實(shí)現(xiàn)以工程總承包業(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)重心的改變，使得以施工總承包為主的組織體系不再適用，如何針對業(yè)務(wù)重心的變化對企業(yè)的組織體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整？從組織上做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備？
轉(zhuǎn)型中的建筑企業(yè)需意識(shí)到，新業(yè)務(wù)的競爭能力是逐步培養(yǎng)起來的，為了保持經(jīng)營的相對穩(wěn)定，建筑企業(yè)在組織體系的調(diào)整上切不可操之過急，宜采取逐步過渡的方式，大體上要經(jīng)歷四個(gè)階段的調(diào)整：
第一階段：施工組織體系+臨時(shí)總承包項(xiàng)目組織
在轉(zhuǎn)型初期，建筑企業(yè)可能有機(jī)會(huì)接觸一個(gè)或幾個(gè)工程總承包項(xiàng)目，但業(yè)務(wù)規(guī)模、效益在公司總體業(yè)務(wù)中占比都較少，在這一階段，建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還將沿襲原有的體系，同時(shí)需在項(xiàng)目管理組織上做一些臨時(shí)的調(diào)整，以適應(yīng)總承包項(xiàng)目的管理需要。
初期，建筑企業(yè)在工程總承包方面經(jīng)驗(yàn)不足，還面臨各類風(fēng)險(xiǎn)，只能“摸著石頭過河”，當(dāng)有機(jī)會(huì)承包一個(gè)工程總承包項(xiàng)目時(shí)，往往采取由公司班子成員親自擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，或由企業(yè)總經(jīng)理親自出面來組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（是為總承包項(xiàng)目部）：從公司人才庫中選拔出最優(yōu)秀、最合適的人才；對公司內(nèi)部有一定潛質(zhì)的人員進(jìn)行培訓(xùn)；從外部單位尋找設(shè)計(jì)、采購、運(yùn)營、項(xiàng)目管理方面優(yōu)秀的人才�！耙话咽止こ獭苯M織特征在工程總承包剛起步的特殊階段是必要的，由領(lǐng)導(dǎo)班子親自協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)邊做項(xiàng)目邊積累經(jīng)驗(yàn)。第一階段臨時(shí)總承包項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目部人員數(shù)量一般都是超配的，目的是在完成項(xiàng)目時(shí)，能同時(shí)培養(yǎng)出一批工程總承包項(xiàng)目管理人才，為總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
第二階段：施工組織體系+總承包部
建筑企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)量還很少的時(shí)候，采用臨時(shí)總承包項(xiàng)目組織的模式尚可，一旦達(dá)到一定的業(yè)務(wù)規(guī)模后，第一階段的組織模式就不再適用了，此時(shí)，建筑企業(yè)必須設(shè)置總承包業(yè)務(wù)歸口管理部門——總承包部來負(fù)責(zé)公司總承包項(xiàng)目全過程的實(shí)施、統(tǒng)一進(jìn)行總承包項(xiàng)目管理，并逐步梳理業(yè)務(wù)流程、規(guī)范管理制度、提升管理效率。
總承包部具體的職能包括項(xiàng)目計(jì)劃與控制、項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購、施工及運(yùn)營管理，實(shí)行矩陣式的項(xiàng)目管理模式，這種模式有利于強(qiáng)化公司層面對總承包項(xiàng)目的管控，但這一階段總承包項(xiàng)目的施工業(yè)務(wù)占整個(gè)公司業(yè)務(wù)的比重不大，總承包部與施工業(yè)務(wù)部門平行運(yùn)行。處于第二階段的建筑企業(yè)，需進(jìn)一步解決好施工與總承包業(yè)務(wù)的融合，豐富工程總承包項(xiàng)目所需的人才儲(chǔ)備，積累更多的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績，為第三階段的組織轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。
第三階段：專業(yè)工程公司組織體系
隨著總承包業(yè)務(wù)不斷成熟、工程總承包業(yè)務(wù)量持續(xù)增長并達(dá)到一定比例、積累了豐富的總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理體系運(yùn)行得足夠成熟、人員能力成熟、團(tuán)隊(duì)發(fā)展穩(wěn)定，建筑企業(yè)可對組織結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)整，實(shí)現(xiàn)公司對總承包業(yè)務(wù)的高效管理。
建筑企業(yè)需要在第二階段組織體系的基礎(chǔ)上，逐步設(shè)置相關(guān)的專業(yè)部門，采購、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目計(jì)劃與控制、運(yùn)營等由公司層面進(jìn)行統(tǒng)一管理，這一階段，建筑企業(yè)將真正演變成工程總承包公司，此時(shí)單一的施工項(xiàng)目可以由原來相應(yīng)的分公司來承接，這些施工分公司既可以通過市場方式承接單一的施工項(xiàng)目，也可以參與到公司總承包項(xiàng)目的施工環(huán)節(jié)。第三階段企業(yè)的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從單一的施工業(yè)務(wù)向工程總承包業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)性質(zhì)也從建筑企業(yè)逐步演變成工程公司，該階段企業(yè)的重要任務(wù)是規(guī)模擴(kuò)張和品牌建設(shè)。
第四階段：跨行業(yè)跨區(qū)域工程公司
國際頂尖的工程公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域通常都很廣，可能同時(shí)包括市政、鐵路、公路、電力、石油化工等等，通常，這些跨行業(yè)的業(yè)務(wù)在管理的核心規(guī)則和管理流程上有著高度的相似性，因此可采取事業(yè)部發(fā)展模式。專業(yè)的工程公司在工程總承包能力培育成熟時(shí)，面對業(yè)務(wù)的多元化、多區(qū)域發(fā)展需求，組織結(jié)構(gòu)往往采取以行業(yè)劃分的事業(yè)部模式，總部是集團(tuán)管理中心，運(yùn)營單位多是按行業(yè)劃分的事業(yè)部或?qū)I(yè)公司，事業(yè)部/（事業(yè)部制）專業(yè)公司作為工程承包的運(yùn)作單位，內(nèi)部按照三類部門來設(shè)置，具備從設(shè)計(jì)咨詢到總承包項(xiàng)目實(shí)施的一體化服務(wù)能力。圖1（左）是一家大型國際工程公司的組織框架圖。
圖1：某大型國際工程公司組織結(jié)構(gòu)圖
市場環(huán)境不同、企業(yè)資源基礎(chǔ)不同，建筑企業(yè)向工程公司的組織轉(zhuǎn)型路徑可能會(huì)有差異，但對于很多建筑企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型成為工程公司是中長期目標(biāo)，在很長的一段時(shí)間內(nèi)，施工業(yè)務(wù)和工程總承包業(yè)務(wù)可能都是并行的，組織結(jié)構(gòu)體系也需要與業(yè)務(wù)發(fā)展有效結(jié)合，企業(yè)需在組織體系、制度流程、人員安排、激勵(lì)機(jī)制等方面做好系統(tǒng)規(guī)劃、逐步推進(jìn)，才能更好地支持企業(yè)轉(zhuǎn)型。
2.做好組織準(zhǔn)備，重點(diǎn)需解決人才結(jié)構(gòu)問題
國際工程公司的人才結(jié)構(gòu)一般分兩類，一類是自帶施工隊(duì)伍的企業(yè)，例如柏克德（Bechtel）、凱洛格（KBR），他們除了擁有招投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)營、項(xiàng)目管理等各類技術(shù)和管理人員外，還擁有自己的施工隊(duì)伍；另一類企業(yè)則是以設(shè)計(jì)為龍頭的工程公司，如福斯特惠勒（Foster Wheeler）、蘭萬靈（SNC-Lavalin）等，他們雖沒有自己的施工隊(duì)伍，卻具有很強(qiáng)的施工管理能力，人才結(jié)構(gòu)方面以設(shè)計(jì)人員為主體（60%左右），同時(shí)擁有各類技術(shù)和管理人員。
以修建鐵路發(fā)家的柏克德公司，100多年前還只是一家小型建筑企業(yè)，僅能承包美國西部鐵路中的一段工程，如今它已是國際頂尖的工程公司，專業(yè)人才結(jié)構(gòu)合理，5.5萬名員工中，白領(lǐng)人員3萬多、藍(lán)領(lǐng)人員2萬多，設(shè)計(jì)人員占37%、施工管理人員占7.5%，柏克德的人才結(jié)構(gòu)（表2）能夠滿足國際工程建設(shè)市場競爭的需要。
另外，看看另外兩家以設(shè)計(jì)為龍頭的工程公司的人才結(jié)構(gòu)：
我們發(fā)現(xiàn)，以設(shè)計(jì)為龍頭的工程公司，設(shè)計(jì)人員的比例一般控制在60%左右，而綜合管理型的工程公司，設(shè)計(jì)人員比例一般也在40%左右。我國大型的建筑企業(yè)通常都擁有龐大的施工隊(duì)伍，具有工程承包管理及一定的資本經(jīng)營能力，但是規(guī)劃設(shè)計(jì)能力卻相對較弱，人才結(jié)構(gòu)中設(shè)計(jì)人才短缺最為明顯，尤其是深化設(shè)計(jì)人才。
向工程總承包轉(zhuǎn)型的路上，我國勘察設(shè)計(jì)企業(yè)走在前列，例如成達(dá)工程公司、寰球工程公司、西北電力設(shè)計(jì)院等都是國內(nèi)工程總承包領(lǐng)域的領(lǐng)頭企業(yè)。到目前，工程總承包已經(jīng)在化工、石化、冶金等建設(shè)領(lǐng)域得到推廣應(yīng)用；在房建、市政這些領(lǐng)域，雖然也有一些大型企業(yè)進(jìn)行了探索，但總體進(jìn)展較為緩慢。我國建筑企業(yè)的人力資源水平與柏克德等國際領(lǐng)先的工程公司相比，差距仍然較大，復(fù)合型人才缺乏、人員整體素質(zhì)不高。
中國建筑股份有限公司在“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中提到：由中建設(shè)計(jì)集團(tuán)牽頭，積極探索開展以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC工程總承包業(yè)務(wù)，選擇具有工藝優(yōu)勢的專業(yè)設(shè)計(jì)院為龍頭，部分有實(shí)力的施工單位為輔助，開展EPC總承包業(yè)務(wù)。根據(jù)EPC業(yè)務(wù)的內(nèi)在需求，對設(shè)計(jì)單位進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和一系列的改革，使其具備EPC型工程公司的條件，設(shè)專門的管理人員和技術(shù)人員，使其具備EPC型工程公司的人才儲(chǔ)備和技術(shù)力量。中建股份在2015年的年報(bào)中披露的人才結(jié)構(gòu)如表4所示，我們看到，即使是國內(nèi)頂尖的建筑企業(yè)，其人才結(jié)構(gòu)與成熟的工程公司相比，差距還很遙遠(yuǎn)。
3.人員和團(tuán)隊(duì)的組建
①工程總承包與施工總承包企業(yè)的崗位差異
國際工程公司的人才結(jié)構(gòu)是T型結(jié)構(gòu)，既需要縱向發(fā)展的專家型工程技術(shù)人才，又需要橫向延伸的復(fù)合型商務(wù)、管理人才，橫向和縱向人才缺一不可。上文通過人才結(jié)構(gòu)的對比發(fā)現(xiàn)，向工程總承包轉(zhuǎn)型，大型的建筑企業(yè)在總承包項(xiàng)目管理人員、設(shè)計(jì)人員、復(fù)合型商務(wù)人員、運(yùn)營人員、復(fù)合型國際人才等都較為缺乏。
工程總承包項(xiàng)目管理活動(dòng)，更強(qiáng)調(diào)總體控制，具有涉及面廣、綜合性強(qiáng)等特點(diǎn)，因此需要大量的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才，需要他們具備更強(qiáng)的綜合能力，例如：對于物資和采購管理來說，采購物資牽扯到各類不同的行業(yè)和專業(yè)，需要全局統(tǒng)籌，使得采購工作更加復(fù)雜；對于設(shè)計(jì)變更管理來說，工程總承包項(xiàng)目無論是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，還是項(xiàng)目規(guī)模，都更加龐大復(fù)雜，頻繁的設(shè)計(jì)變更將更為普遍。除了缺乏各模塊的項(xiàng)目管理人才外，工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理將成為最稀缺的人才，這是由于EPC項(xiàng)目普遍規(guī)模較大、涉及的專業(yè)較多、需協(xié)調(diào)的各方關(guān)系更為復(fù)雜，對項(xiàng)目經(jīng)理都要求也更高。
設(shè)計(jì)人員的短缺是目前建筑企業(yè)向工程總承包轉(zhuǎn)型在人員方面最明顯的短板。中建股份的人才結(jié)構(gòu)中，勘察設(shè)計(jì)人員占比僅6%，而即使是綜合性的國際工程總承包企業(yè)，設(shè)計(jì)人員占比也有40%左右，供需缺口太大，通過自身培養(yǎng)顯然不現(xiàn)實(shí)，絕大多數(shù)建筑企業(yè)都通過兼并收購來解決這個(gè)問題，中建股份在“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃中提到要?jiǎng)?chuàng)新經(jīng)營模式，通過并購石化、建材、制藥等工業(yè)類設(shè)計(jì)院，為開展真正的EPC業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。最近筆者負(fù)責(zé)的微信公眾平臺(tái)“建筑前沿”正受客戶委托發(fā)布一些兼并收購的信息，大型建筑企業(yè)（央企、地方龍頭企業(yè)）的收購意向主要都是想收購設(shè)計(jì)院，希望以此來完善產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地。
傳統(tǒng)建筑企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，還缺乏能夠組織EPC項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)、能獲取訂單的復(fù)合型商務(wù)人才，同時(shí)，更缺乏既懂技術(shù)，又懂法律、會(huì)經(jīng)營、通外語、懂得國際慣例、熟悉國際項(xiàng)目運(yùn)作的復(fù)合型國際人才。
②人員培養(yǎng)與外部引進(jìn)
對建筑企業(yè)而言，向工程總承包轉(zhuǎn)型需要補(bǔ)充大量的商務(wù)、采購、設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理人員，全部從外部引進(jìn)顯然不現(xiàn)實(shí)，這需要建筑企業(yè)調(diào)整內(nèi)部的人力資源結(jié)構(gòu)、盤活現(xiàn)有潛在的人力資源，通過內(nèi)部挖潛滿足部分人才需求，在過去的組織中哪些人適合轉(zhuǎn)崗需要逐步摸索與探討。
目前國內(nèi)以設(shè)計(jì)為龍頭的工程公司在人才培養(yǎng)與人才引進(jìn)上，已經(jīng)有過較多的探索，并且取得了一定的效果。他們?nèi)瞬诺呐囵B(yǎng)基本都是“打組合拳”的形式，除了組織員工去高等院校培訓(xùn)、去國外培訓(xùn)、去業(yè)內(nèi)單位掛職外，還與發(fā)達(dá)國家的工程公司簽訂人力資源合作協(xié)議，定期選派優(yōu)秀青年骨干人才到國際工程公司工作；每年派遣數(shù)十名項(xiàng)目管理人員到國外頂尖的工程大學(xué)與工程項(xiàng)目現(xiàn)場學(xué)習(xí)。除國內(nèi)企業(yè)外，國際頂尖的工程公司在人才培養(yǎng)方面，更具系統(tǒng)性，值得國內(nèi)建筑企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
人才的外部引進(jìn)可能會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)，畢竟國內(nèi)這樣成熟的人才不多，主要分布在目前設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的工程公司，而這些工程公司自身也都非常地缺乏人才。
組織與人員匹配上之后，如何把人員整合為團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)大的難題。在我國大型的國有建筑企業(yè)中，由于體制關(guān)系和觀念問題，在一家企業(yè)有幾十年工作經(jīng)歷的人應(yīng)該不少，但是在民營建筑企業(yè)中就很少見到。處于完全競爭市場的美國柏克德公司，他5.5萬名員工中，工作年限超過10年的員工有6000人，工作年限超過25年的員工有1800人，這樣的一個(gè)絕對數(shù)和占比，都是令人驚嘆的。
對于建筑企業(yè)而言，不是做好1-2個(gè)總承包項(xiàng)目，就能夠成功地實(shí)現(xiàn)向工程總承包轉(zhuǎn)型，而是要固化一種模式、形成一套管理體系、培養(yǎng)一支隊(duì)伍。從個(gè)人能力到團(tuán)隊(duì)能力，再到組織能力的建設(shè)，建筑企業(yè)要在經(jīng)營、管理和人員方面系統(tǒng)轉(zhuǎn)型，需要很長的時(shí)間。2016年住建部《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》明確提出要“深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，推廣工程總承包制”，從發(fā)布的政策來看，推進(jìn)工程總承包的措施越來越具體，在實(shí)際的建設(shè)市場，政府采用工程總承包發(fā)出來的項(xiàng)目越來越多，也正成為推動(dòng)工程總承包市場發(fā)展的主要力量，建筑企業(yè)要認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性，在完成日常繁忙生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)，平衡好短期利益與長期利益，逐步通過各項(xiàng)具體的計(jì)劃落實(shí)和提升企業(yè)的各項(xiàng)能力建設(shè)，推動(dòng)企業(yè)向工程總承包轉(zhuǎn)型發(fā)展。
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